Escrito por Kara Baskin – Marzo 28, 2018
Usualmente, las empresas se pierden en palabras de moda, que confunden el camino para el futuro, u ofrecen tópicos poco claros en lugar de objetivos precisos… He aquí una guía para convertir la visión en directrices para la acción.
«La estrategia es un marco para guiar las decisiones críticas, para lograr un futuro deseado», señala Donald Sull, profesor de MIT Sloan School of Management.
Las empresas a menudo se atan a sí mismas de pies y manos y con demasiada frecuencia se pierden en la jerga. Sull ha hecho un cuadro al estilo de “Mad Libs” con las palabras que están de moda y que son utilizadas excesivamente. Palabras como «digitalizar» y «monetizar» y «apalancar» son excelentes ejemplos para ilustrar la frecuencia con la que las empresas inflan sus perspectivas.
De igual manera, a veces las empresas elaboran y se centran más en planes de largo plazo y se olvidan que el problema de este método radica en que ningún plan sobrevive intacto al entrar en contacto con la realidad.
Por eso, una visión estratégica debe ser lo suficientemente detallada como para establecer una visión clara y lo suficientemente amplia que permita la flexibilidad y las modificaciones en el plan de acción.
La teoría de la metodología corporativa de Occam establece que una estrategia ideal proporciona suficiente orientación para empoderar a los trabajadores, para hacer concesiones, formular metas, asignar recursos, priorizar actividades y recordar lo que las personas se comprometen a hacer. Al mismo tiempo, ofrece la suficiente flexibilidad para permitir que la gente aproveche las oportunidades y se adapte según sea necesario.
«Sin embargo, esto es difícil», reconoció Sull.
Por ejemplo, se puede ver el caso de American Airlines contra Southwest Airlines. American tiene objetivos como «ser un líder de la industria» y «mirar hacia el futuro”, lo que es sin dudas, inspirador pero poco preciso. Southwest, por otro lado, tiene iniciativas como «la modernización de la flota» y «crecimiento del programa Rapid Rewards», los cuales son objetivos precisos y definidos.
He aquí cómo hacer lo mismo.
Limita tus objetivos. Esto te obliga a concentrarte en los temas cruciales y a hacer concesiones importantes entre los objetivos en conflicto.
Enfócate en los periodos cortos. Las prioridades suelen tardar de tres a cinco años en cumplirse. Las metas anuales son demasiado tácticas, y las metas a largo plazo son demasiado abstractas para ofrecer una orientación real.
Apunta hacia el futuro. Muchas empresas piensan que lo que funcionó bien en el pasado estará bien para el futuro. Para librarse de la pasividad se tiene que pensar en las prioridades que no refuercen el statu quo.
Haz decisiones duras. La estrategia se basa en la elección, y las prioridades deben obligarte a enfrentar los compromisos más importantes, que a veces son los más difíciles.
Enfrenta vulnerabilidades críticas. Tus prioridades estratégicas para el éxito de tu empresa deben ser críticas, siendo estas las más probables a fallar en su ejecución, por lo que es importante prestarles más atención.
Proporciona orientación concreta. Las prioridades deben proporcionar un marco concreto para que los líderes de toda la organización decidan dónde concentrarse y qué cosas valen la pena parar de hacer (con métricas).
Alinear el mejor equipo. Los líderes a menudo fallan en este sentido. Sull hizo una encuesta con 302 empresas, en la que con cinco intentos, sólo el 29 por ciento de los gerentes pudo nombrar tres de las prioridades estratégicas más importantes de su empresa.
Sull concluyó con un “Zen koan”.
«Si una estrategia nace en una empresa y nadie la entiende, ¿hace alguna diferencia?
A diferencia de la mayoría de los koans, ésta tiene una respuesta correcta: No.
Sull enseña el curso de Educación Ejecutiva del MIT Sloan “Cerrando la brecha entre la estrategia y la ejecución”.
Link del artículo original (fuente):
https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/how-to-turn-a-strategic-vision-reality?utm_source=mitsloantwitter&utm_medium=social&utm_campaign=vision